安踏的成功故事为我们揭示了一个重要的真理：对于中国企业来说，全球化的道路并不在于对他人的模仿，而在于充分发挥本土文化的独特优势，开辟出一条独树一帜的卓越之路。

在这条引人注目的征途中，安踏于2026年10月7日正式宣布完成对德国运动品牌彪马29.06%股权的收购，交易金额达15.055亿欧元，安踏成为这家创立于1948年的全球知名品牌的最大股东。这项交易在今年1月27日首次披露，并在9月获得国家市场监督管理总局无条件批准，标志着安踏在不到一年的时间内完成了这一重要的战略举措。

尽管安踏过去十七年间已收购了多款品牌，但此次对彪马的收购无疑引发了更为广泛的关注。彪马作为一家拥有近八十年历史的顶级体育品牌，曾经的辉煌让市场对安踏的这次收购寄予厚望，同时也引发了外界对安踏能否重塑彪马光辉的种种质疑。尤其是在彪马的转型过程中，存在着不确定性：这种不确定性根植于彪马丰富的历史遗产，既是其品牌资产的象征，又可能成为其发展的桎梏。在没有进行有效的变革时，这一遗产可能会妨碍品牌再度崛起。 球友直播官网

在全球体育产业中，安踏是唯一拥有系统性变革能力和丰富经验的企业。其核心竞争力源于安踏在三十多年发展中逐步形成的一套成熟的多品牌管理方法论，这正是安踏敢于收购彪马的重要底气所在。

在审视全球商业发展的历程时，我们看到，大多数跨国收购往往以失败告终，其原因并非在于被收购资产的质量，而是因为收购方无法有效地为被收购方带来增值。在收购后，虽然更换了操盘团队，但企业原有的产品力、品牌影响力、渠道布局与服务能力往往没有显著变化，导致问题逐渐加重，最终使得收购毫无价值。

与此截然不同，安踏的每次收购都以增值为基础。凭借在运动装备市场的深耕，安踏拥有了许多其他海外品牌所缺乏的核心能力，包括对中国市场的深入洞察、强大的供应链与成本管控能力以及线下零售中“直面消费者”的独特优势。这些能力的实证体现在安踏早期收购FILA品牌的经历上。 球友直播官网

2009年，安踏以3.32亿元的价格从百丽国际手中获得了FILA品牌在大中华区的商标与经营权。尽管当时FILA的财务状况并不理想，但品牌的市场价值尚存。安踏并未简单接手所有业务，而是进行了关键性选择，剥离了低效亏损业务，并将其重新定位为高端运动时尚品牌。通过组建独立的运营团队，重构商品体系与渠道网络，到2019年，安踏首次单独披露FILA的业绩时，年营收已达到147.7亿元，经营利润超过40亿元；预计到2025年，FILA的营收有望进一步增长至284.7亿元，占整个集团收入的三分之一以上。

若仅将FILA的成功归结为偶然，显然并不足以解释安踏后续对迪桑特、可隆等品牌的成功重塑，及其赋能亚玛芬集团实现快速增长的过程。这一系列成功充分彰显了安踏的多品牌管理方法论的可操作性。概括这一方法论的核心理念，主要可分为三个层面：

首先，安踏基于对全球体育产业的深刻理解，构架了一套多品牌协同的整体发展战略。在中国及全球的体育鞋服市场，单一品牌往往面临发展瓶颈，难以避免行业周期的波动，而多品牌战略能有效突破这一限制。安踏的多品牌战略并不仅仅是品牌的简单叠加，而是围绕不同运动领域和消费者群体，构建了一张互补的品牌网络。每一次收购，安踏都摒弃旧有模式，并在竞争新格局中为品牌赋予新的生命。 球友直播官网

例如，安踏旗下的主品牌负责大众专业运动，而高端运动时尚则由FILA承担，专业滑雪与铁人三项由迪桑特负责，户外生活由可隆与狼爪覆盖，女性运动则归荣誉于玛伊娅，亚玛芬旗下的始祖鸟与萨洛蒙则集中于高端户外与极限运动。尽管品牌众多，每一品牌都各自明确了目标用户群体，形成了合力而非相互冲突的局面。

其次，安踏的成功来自于其“充分授权+集团赋能”的治理和管控模式。尽管顶层设计与品牌差异化定位为安踏旗下品牌的成功提供了基本条件，但要实现健康可持续发展，还需科学的治理模式充分释放品牌潜力，这正是安踏多品牌方法论的核心所在。安踏对于各个品牌的管控方式可概括为两个维度：各品牌独立且充分授权，确保品牌CEO对其盈亏负责，使之能够各自保持竞争力和活力。